在國內業界已是“巨無霸”的中石油，近日又涉足南美洲。11月13日，中石油間接附屬公司中油勘探控股公司及中油勘探國際控股公司與巴西國家石油公司國際（荷蘭）公司及巴西國家石油公司國際（西班牙）公司簽訂收購協議，由中油收購巴西石油公司旗下秘魯油氣資產公司的全部股份，收購價約為26億美元（約合人民幣158.44億元）。

對于中石油的該類項目收購策略，有專家認為其收購策略欠缺整體考慮，依然是“單打獨斗”的模式其結果可能將難達預期。

收購價是資產價格的1.8倍多

中石油接手巴西國油秘魯資產，是其“走出去”戰略中布局南美的一個縮影。該公司在秘魯擁有3個油氣區塊，其中兩塊全權擁有，另一塊占比46.16%.這3塊資產年產約80萬噸原油，日產不到2萬桶原油。據悉，秘魯分公司總資產約14.2億美元，凈利潤約為1.02億美元。雖然收購價格略顯高昂，但秘魯是南美地區投資政治環境最好的國家，并且中石油的目標油田出產的原油也屬優質，未來的收益可期。

中國是全球石油消費大國，但自身供給略顯不足，由此造成對外依存不斷攀升。“到2020年，在45種重要戰略性資源中，我國將有9種嚴重短缺，依賴進口。因此，中國一方面要發展新能源和節能環保產業，另一方面也要尋求海外能源。中國能源類企業必須要走出去，到海外尋找石油、天然氣、頁巖氣等能源。”商務部研究院跨國公司研究中心副研究員張菲說。

據了解，1993年中海油耗資1600萬美元購得馬六甲區塊32.58%的權益成為大股東，自此，中國油企海外并購大幕緩緩拉開。20年中，中國油企掀起一輪輪并購狂潮，資產遍布全球。2012年海外油氣并購金額達340億美元，創歷史最高水平，也成為全球最大油氣買家。與此同時，國內油企海外權益產量也在不斷增加，去年首次突破9000萬噸產量，其中中石油權益產量為5242萬噸，“海外大慶”不斷鞏固；其中中石化2600萬噸，中海油約1000萬噸。

“中國油企海外并購不乏失敗案例，比如接手劣質資產，高價接手后無奈低價轉讓的現象。目前總的來看，海外并購尚未達到預期。”卓創石油化工分析師高健指出。

“借錢”力挺巴西國油

據了解，巴西海外資產主要集中在南美、墨西哥灣和西非地區，而上述地區目前中國涉足較少，不存在太大的利益沖突。除此之外，中國巴西同屬發展中國家，而且同為金磚五國，又存在人民幣互換協議，也不存在大的利益分歧。所以，此次巴西石油公司與中石油的合作也是順應了加強兩國貿易間往來的趨勢。

不過，市場也傳言，中石油收購巴西國油該項資產存在幫助該公司“籌錢”的可能。巴西經濟步履蹣跚，近3個季度GDP增速放緩甚至有萎縮跡象，而且最近巴西本幣疲軟導致相當程度的通貨膨脹。路透社在11月14日發表的一篇評論文章《巴西公司分離海外資本以削減開支》中提到，不止巴西國油公司為了削減開支出售了其在秘魯的油氣子公司，連世界排名前三的食品加工商巴西Marfrig公司也以25億美元的價格出售了他的家禽類業務。巴西國油正“尋求剝離海外資產專注于國內市場。”路透社報道說。

今年10月22日，由中石油、中海油兩家中國油企、巴西石油公司等國際能源企業組成的聯合體中標巴西里布拉石油區塊。里布拉石油區塊面積1000多平方公里，但在招標時期其實只在唯一的油井里找到了石油，因此在這個階段招標的風險很大。承擔高風險也就有可能收到高回報，但值得注意的是由于前期勘探出了石油，根據巴西法規，中標聯合體在簽署合同的同時才必須支付給巴西聯邦政府一筆68億美元的簽字費。同時由于里布拉石油區塊的預計可開采量高達120億桶，該油田在未來數十年間的持續投入可能要高達千億美元以上，作為聯合體的第一大股東巴西石油公司，不得不尋求出售其他資產以期可以達到長期實際控股的目的。中石油收購巴西秘魯石油子公司也在了情理之中。

中石油等幾大中國國有油企快速在拉美的擴張，被BBC稱之為是在“十分明顯”地體現中國在拉美市場的“地位”，目的是增加國內的能源儲量并使能源種類多元化，而拉丁美洲正是最令中國青睞的市場之一。“但不論如何，中石油的此項并購活動，加之不久前的聯合入主巴西海上油田區塊，都為未來深入布局南美打下堅實基礎，長遠來看較為樂觀。”高健說。

“不差錢”也不能亂花錢

中國大型油氣企業海外并購，適合“單打獨斗”還是“組團”呢？“華為、中興在海外的運作是‘單打獨斗’比較成功的范例，其中最重要的一點在于具有直接掌握定價的能力，在影響企業定價的環節上，控制能力也較強。”安邦咨詢宏觀經濟研究院分析師楊曉東告訴中國經濟導報記者。“獨資入主資金投入相對較大，而且要完全承擔市場風險。但油氣資產歸為己有，經營及運轉較為自如，爭端較少。”高健認為。“組團”則在資本投入以及風險承擔上存在較大優勢，并且也有助于先進技術的學習。“資源類項目運作收益與項目收購價格、運輸、終端產品定價的關系較大，企業對每一個環節的控制能力較弱，因而對最終定價的影響能力較低。”楊曉東說。

2008年，中國中鋼百億元收購澳大利亞中西部鐵礦公司（Midwest），但事后發現，該公司上次轉手時才5000萬元，中鋼當了個冤大頭；中信泰富則在西澳的鐵礦石項目上深陷泥潭，面臨著投產就虧損的局面；武鋼在巴西投資50億美元建廠，最終也不了了之。另外，從曾被稱為中國民營企業海外最大的鐵礦石收購項目——廣東順德日新發展有限公司收購智利鐵礦一事來看，由于智利礦區的鐵路和港口建設緩慢，大大制約了項目的推進。“因此，控制資源類項目不僅僅是控制上游產業，對中下游的控制也是尤為重要，如果中下游控制不好，很容易被卡脖子。”楊曉東建議。

從日本海外礦業并購的經驗來看，日本最大的綜合商社三井物產在上世紀五六十年代便開始投身鐵礦石貿易項目，由三井物產、伊藤忠商事等負責進口鐵礦石，運輸部分則是商船三井、日本郵船等公司負責。與此同時，它們在世界各個角落播散種子，一方面加強對上游資源端的控制，另一方面為下游銷售端的構建提供情報服務。通過企業“組團”合作，即使上游日本企業并不掌握并購資源的絕對控制權，但通過運輸、銷售渠道的控制，企業仍能產生較大的影響力。此外，在收購一個項目過程中，采取多家企業聯合收購的方式，也更容易分散風險。中國企業想要提高海外資源項目成功率，恐怕還是得采取“組團”的方式。

張菲在接受中國經濟導報記者采訪時表示，“企業應做自己最擅長的事，明白自己的核心競爭力在哪里，做精做大，其他方面可以與其他上下游企業‘抱團’。也可以與東道國的企業合作，甚至可以與相關領域其他跨國公司合作，做到優勢互補，利益均沾，才可能做到利益最大化。”

中國能源類企業走出去，并不一定要將產品直接運回中國，可以在當地銷售或者深加工。張菲表示：“能源類產業鏈比較長，并購前首先要進行前期充分的調研考察，該地油氣開采的可行性，環境保護法律、勞工法律、交通設施、運輸存儲成本、如何深加工以及如何銷售出去等，需整體考慮。不是單純的‘走出去’，而是為了走出去后如何長期的發展。”